ESTRATTO DA UN ARTICOLO PUBBLICATO SU McKINSEY QUATERLY

Aprile 2015 | Di Philip Meissner, Olivier Sibony e Torsten Wulf.

Link della fonte http://www.mckinsey.com/insights/strategy/are_you_ready_to_decide

Sicuro delle tue decisioni?  Ecco due test sulla prontezza decisionale

Poiché i dirigenti non andranno molto lontano concentrandosi direttamente sulle distorsioni, dovrebbero riflettere sul livello di utilizzo di misure di sicurezza per evitarli.  In altre parole, i leader dovrebbero informarsi circa il processo utilizzato per sviluppare la proposta, non sulla proposta stessa o sul grado di fiducia che ispira.  Questo li permetterà di esser maggiormente sicuri delle loro decisioni. La tabella 1 suggerisce domande per valutare il processo nel contesto delle due principali categorie di distorsioni descritte in precedenza:

• La prima serie di domande (“Analisi dei diversi punti di vista”) è volta a determinare se la distorsione di conferma è stata tenuta sotto controllo. Tali domande si focalizzano sulle fonti delle ipotesi e sulla diversità delle opinioni espresse.  Una vasta gamma di fonti (incluse le vedute esterne) o un insieme diversificato di opinioni sono un buon indicatore del fatto che le ipotesi alla base del processo decisionale sono state incontrastate.

• Una seconda serie di domande (“Analisi del rischio di perdita”) chiede se la possibilità di risultati negativi (incluse le perdite a livello aziendale, settoriale e generale) è stata accuratamente valutata. Tale valutazione può agire da garanzia contro la presunzione o l’eccesso di fiducia.

Tabella 1

Questo elenco aiuta a salvaguardare il tuo processo decisionale dalle distorsioni.

• CHECKLIST DEL PROCESSO DECISIONALE                                                                

In ciascuna dimensione, le domande sono progettate per risultare flessibili affinché si possano prendere in considerazione le circostanze della decisione in questione. Una volta ottenute le risposte alle domande (con un semplice SI o NO), i risultati possono essere trascritti all’interno di una matrice (Tabella 2). Tale punteggio posizionerà la decisione proposta in uno dei quattro quadranti e, in questo modo, porterà a diverse linee d’azione:

Tabella 2

La valutazione delle risposte potrebbe suggerire la giusta linea d’azione da seguire.

Utilizzando questo strumento di screening decisionale, un’azienda può  testare la solidità delle sue decisioni e capire se è necessario espandere la propria attenzione e le proprie opzioni nel  processo strategico. Recentemente abbiamo provato una versione di questo strumento con 26 alti dirigenti di aziende europee, appartenenti a categorie che vanno dall’edilizia alla produzione, dai servizi alla vendita al dettaglio. Abbiamo chiesto a questi dirigenti di analizzare una proposta decisionale strategica fatta da un project-team appartenente alle proprie aziende (esclusi i partecipanti).

Ne è emerso che, solo poco più di un quarto delle proposte erano decisioni realmente praticabili. Il livello di prontezza, in ciascuna dimensione (tre risposte positive su sei domande), era relativamente basso. Eppure, un sorprendente 73 per cento degli intervistati ha giudicato inadeguate le decisioni che stava esaminando. Hanno quindi utilizzato le indicazioni della matrice per rivedere le decisioni.

Come utilizzare lo strumento di screening decisionale?

Una domanda chiave è chi risponde alle domande nello strumento. Poiché gli individui che sviluppano un suggerimento non sono coscienti delle proprie distorsioni, non possono valutarne la prontezza decisionale. Le risposte devono per forza arrivare dall’esterno: non dal dirigente che ha condotto il processo decisionale, bensì da altri che hanno vedute più neutrali.

In pratica, i decisori si troveranno in una delle due situazioni seguenti. Nella prima, la più semplice, avranno revisionato i suggerimenti preparati da altri, ma saranno stati poco coinvolti nel processo di sviluppo. In tal caso, i decisori sono in grado di rispondere alle domande dello strumento di screening.

Tuttavia, nel secondo caso, più frequente, i decisori sono stati attivamente coinvolti nello studio di decisioni che, oggi, hanno raggiunto la fase finale. In questo caso, non hanno più una veduta esterna del processo e hanno bisogno di cercare risposte da osservatori informati: membri dello staff, come il direttore finanziario; colleghi appartenenti ad altri settori dell’azienda; consiglieri esterni.  Alcune aziende mirano a definire questo ruolo in anticipo, rendendolo parte formale del proprio processo decisionale ed evitando di avere intervistati che condividono il punto di vista del decisore.

“In un contesto di cambiamento e di rottura, molti leader temono, giustamente, che le proprie aziende non si assumano abbastanza rischi o che possano cadere in una “paralisi dell’analisi”, lasciandosi scappare le opportunità.”

Da qui la popolarità di start-up con processi decisionali rapidi e iterativi. La citazione, spesso ripetuta, di Reid Hoffmann dice : “Se la prima versione del tuo prodotto non ti ha messo in imbarazzo, significa che l’hai lanciato troppo tardi”.

Mentre questa mentalità del “meglio l’errore che nessun rischio” caratterizza molte start-up di successo, potrebbe non essere l’ispirazione migliore per le decisioni strategiche di aziende mature. Alcuni rischi valgono la pena: quelli presi consapevolmente, alla ricerca di adeguati benefici. Tuttavia, alcuni rischi si corrono in maniera sconsiderata, poiché coloro che se ne prendono carico sono accecati dalla loro stessa presunzione o non sono riusciti a prendere in c0nsiderazione punti di vista alternativi.

L’utilizzo disciplinato di ausili decisionali come questo strumento di screening offre una via per riconoscere le cattive decisioni prima che vengano prese, senza significativi rallentamenti del processo decisionale. I dirigenti che adottano questo tipo di approccio liberano risorse per progetti che creano valore e migliorano le opportunità di mantenere i nomi delle proprie aziende fuori dall’elenco delle organizzazioni che hanno preso abbagli clamorosi.

Note sugli autori

Philip Meissner è professore assistente di strategic and international management presso la Philipp University di Marburg, in Germania, dove Torsten Wulf è professore e presidente di strategic and international management. Olivier Sibony è un ex allieva dell’ufficio parigino della McKinsey

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