HARVARD BUSINESS REVIEW- GENNAIO 2015
SCRITTO DA HERMINIA IBARRA
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Il paradosso dell’autenticità: la leadership camaleonte

Cos’ è l’autenticità?

Una definizione troppo rigida del termine autenticità può ostacolare una leadership efficace. Ecco tre esempi con i relativi problemi.

In quali situazioni tendiamo ad aggrapparci al nostro senso di autenticità?

Quando subentriamo in un ruolo sconosciuto.

Quando vendiamo le nostre idee (e noi stessi).

Quando elaboriamo i feedback negativi.

La soluzione? Adottare un “atteggiamento giocoso”.

Come? In 3 passi:

Imparare da modelli diversi – È l’abilità di prendere gli elementi acquisiti dagli stili e dai comportamenti altrui e farli tuoi.

Cercare di migliorarsi- Stabilire degli obiettivi per l’apprendimento (non solo per la performance) – Tramite l’apprendimento possiamo riconciliare il nostro desiderio di autenticità nel modo in cui lavoriamo ed esercitiamo la nostra leadership, con uguale e potente desiderio di crescere.

Non aggrapparsi alla propria storia- credi nella tua storia, ma abbraccia il modo in cui essa cambia nel tempo, a seconda delle tue necessità, come un camaleonte. Prova nuove storie su te stesso e tienile sempre aggiornate, proprio come faresti con il tuo curriculum.

“L’unico modo per crescere come leader è quello di allargare i nostri limiti facendo cose nuove e che ci fanno sentire a volte a disagio, ma che ci insegnano, tramite l’esperienza diretta, chi vogliamo diventare. Una tale crescita non richiede una trasformazione radicale della personalità. Piccoli cambiamenti (del modo in cui agiamo, comunichiamo o interagiamo) fanno spesso una differenza notevole nell’efficacia della nostra leadership.“

 Estratto dell’articolo 

L’autenticità è diventata “lo standard” per la leadership. Tuttavia, una semplicistica visione del suo significato potrebbe ostacolare la tua crescita e limitare il tuo impatto.

Prendiamo in considerazione Cynthia, una general manager di un’azienda sanitaria. La sua promozione a questo ruolo ha aumentato di 10 volte il numero dei suoi rapporti diretti e ha ampliato la gamma di attività che supervisiona…  E si sentiva un po’ traballante a proposito di un passo del genere. Grande sostenitrice della leadership trasparente e collaborativa, ha messo la sua anima al servizio dei suoi nuovi dipendenti: “Voglio fare questo lavoro”, ha detto, “ma mi spaventa e ho bisogno del vostro aiuto”. Il suo candore l’ha tradita; ha perso credibilità con le persone che volevano e avevano bisogno di un leader sicuro di se stesso, che si assumesse il comando.

Oppure prendiamo George, un dirigente malese impiegato in un’azienda di ricambi automobilistici, nella quale le persone attribuivano valore a una ben definita catena di comando e prendevano le decisioni sulla base del consenso. Quando una multinazionale olandese, con una struttura a matrice, ha acquisito la compagnia, George si è ritrovato a lavorare al fianco di colleghi che vedevano il processo decisionale come una libera competizione per le idee più dibattute. Questo stile non era facile da accettare per lui e contraddiceva tutto ciò che aveva imparato sull’umiltà, crescendo nel suo paese. Durante il briefing di un 360 gradi, il suo capo gli disse che doveva vendere le sue idee e i suoi risultati con maggiore aggressività. George si sentì come se dovesse scegliere tra l’essere un fallimento e l’essere un falso.

“Poiché andare contro le nostre inclinazioni naturali può farci sentire degli impostori, tendiamo ad aggrapparci all’autenticità come scusa per rimanere fedeli a ciò che ci fa stare bene o che ci risulta confortevole. Ma sono pochi i lavori che ci consentono di farlo per molto tempo.” (…)

Nella mia ricerca, basata sulle transizioni della leadership, ho potuto osservare che gli avanzamenti di carriera richiedono, a ciascuno di noi, di andare oltre le nostre zone di comfort. Allo stesso tempo, tuttavia, esse danno il via a un forte impulso di compensazione volto a proteggere le nostre identità: quando siamo insicuri di noi stessi o delle nostre future performance, oppure quando temiamo di confrontarci a una nuova situazione, spesso ci rifugiamo nei comportamenti e negli stili a noi più familiari.

Tuttavia, la mia ricerca dimostra, inoltre, che i momenti che mettono maggiormente alla prova il nostro “io” sono proprio quelli che possono insegnarci di più sulla leadership efficace. Osservando noi stessi come fossimo dei lavori in corso ed elaborando le nostre identità professionali attraverso tentativi ed errori, saremo in grado di sviluppare lo stile personale adatto a noi e ai cambiamenti di cui la nostra azienda ha bisogno.

Questo procedimento richiede coraggio, poiché l’apprendimento, per definizione, inizia con comportamenti innaturali e, spesso, superficiali, i quali rischiano di farci sentire dei calcolatori piuttosto che persone genuine e spontanee. Tuttavia, l’unico modo per evitare di essere incasellati e per diventare leader migliori è quello di fare le cose che un rigido e autentico “io” ci avrebbe impedito di fare.

Perché i leader fanno fatica con l’autenticità

Il termine “autentico” si riferisce, tradizionalmente, a una qualsiasi opera d’arte originale, non a una copia. Quando tale termine viene utilizzato per descrivere la leadership, ovviamente, acquista altri significati che possono risultare problematici. Per esempio, il concetto di aderire a un unico “vero io” si scontra con le numerose ricerche basate sul modo in cui le persone si trasformano grazie all’esperienza, scoprendo aspetti di sé che non avrebbero mai scoperto tramite la sola introspezione. L’essere completamente trasparente, svelando ogni singolo pensiero e sentimento, è tanto irrealistico quanto rischioso.

Oggi, i leader fanno fatica con l’autenticità per diverse ragioni. Prima di tutto, attuiamo cambiamenti più frequenti e radicali nelle tipologie di lavoro che svolgiamo. Mentre ci sforziamo per migliorare la nostra strategia, un “io” definito e deciso è la bussola che ci aiuta a navigare attraverso le nostre scelte e a proseguire verso i nostri obiettivi. Ma quando cerchiamo di modificare il nostro percorso, un concetto di “io” troppo rigido può diventare un’ancora che ci impedisce di veleggiare, proprio come è successo a Cynthia.

Secondo: nel business globale, ci troviamo spesso a lavorare con persone che non condividono le nostre stesse norme culturali e che nutrono diverse aspettative circa il modo in cui dovremmo comportarci. Spesso, sembra come se dovessimo scegliere tra ciò che gli altri si aspettano da noi, e quindi l’efficacia, e ciò che noi ci sembra autentico. George è un caso emblematico.

Terzo: nel mondo d’oggi, fatto di connettività e social media, le identità sono sempre in bella mostra. Il modo in cui presentiamo noi stessi, non solo come dirigenti, ma come persone con peculiarità e interessi più ampi, è diventato un aspetto importante della leadership. Doversi prendere cura dell’immagine pubblica di una persona che è sotto gli occhi di tutti potrebbe scontrarsi con il nostro “io” privato.

Per approfondire, vai anche su Una leadership adattabile : la chiave della tua efficacia!