ESTRATTO DA UN ARTICOLO PUBBLICATO SU HARVARD BUSINESS REVIEW

Aprile 2015 | Di Marcus Buckingham e Ashley Goodall

Link della fonte https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

Il periodo delle valutazioni della performance si avvicina… quante ore spendiamo in preparazione e in colloqui ogni anno… e qual è il  nostro ritorno su investimento?

Una buona notizia: nel mondo della consulenza (Deloitte) l’approccio al performance management si sta evolvendo con un passo importante: passare dal “parlare del passato” – cioè delle tue performance dell’anno precedente- al “focalizzarsi sulle tue performance future e sulla tua carriera”. Approccio molto sensato per chi pratica il feedback in modo regolare tutto l’anno.

Chiaro che il sistema Deloitte è molto strutturato con dei feedback strutturati e dei rating dati alla fine di ogni progetto. Altrettanto chiaro che ancora oggi il dialogo in tante realtà aziendali avviene se solo “forzato” da un sistema di gestione delle performance con uno o due incontri annuali. Probabilmente l’80% del tempo viene speso valutando il raggiungimento degli obiettivi passati, il rimanente coprendo sviluppo delle competenze ed evoluzione futura.

La valutazione pone un tema di fondamentale importanza: oggettività o soggettività?

Ovviamente, gli obiettivi quantitativi lasciano poco spazio alla soggettività, i numeri parlano da soli … anche se l’analisi delle “circostanze” porta verso l’interpretazione.

Purtroppo lo sviluppo del talento e della leadership sono molto legati alle nostre percezioni di valutatori... percezioni loro stesse guidate dai nostri valori, dalle nostre convinzioni e dai nostri modelli.

Deloitte sta ridisegnando il suo nuovo sistema  e ciò che escluderà saranno gli obiettivi a cascata, niente valutazione una volta all’anno, e niente  indagine di feedback a 360 gradi.  Le sue caratteristiche sono la velocità, l’agilità, one-size-fits-one, e l’apprendimento costante,  il tutto sostenuto da un nuovo modo di raccolta dei dati sulle prestazioni affidabili.

Perchè cambiare?

Più che probabile, il sistema di gestione delle prestazioni Deloitte ha utilizzato ha alcune caratteristiche in comune con il tuo. Ci rendiamo conto, però, che …

“degli obiettivi stabiliti una volta-un-anno sono troppo “blandi” per un mondo in tempo reale, e conversazioni sulle valutazioni di fine anno hanno meno valore di feedback condotti al momento delle prestazioni effettive”.

Ma cosa motiva il cambiamento? Il numero di ore passate in tutta un’organizzazione alla compilazione, alle riunioni (di calibrazione) e ai feedback istituzionali.

“Ci siamo chiesti se potevamo in qualche modo spostare il nostro investimento in tempo dal parlare fra di noi dei rating al parlare alla nostra gente circa le loro prestazioni e carriere, se potevamo passare da un focus sul passato a un focus sul futuro”.

 

 

La scienza delle valutazioni
La nostra scoperta successiva è stata che valutare le competenze di una persona produce dati incoerenti.

Quanto significativamente? La ricerca più completa su ciò che realmente le valutazioni misurano è stata condotta da Michael Mount, Steven Scullen, e Maynard Goff e pubblicata sul Journal of Applied Psychology nel 2000. Il loro studio, in cui 4.492 dirigenti sono stati valutati su alcune dimensioni di performance da due capi, due colleghi e due riporti diretti, ha rivelato che il 62% della varianza nelle valutazioni potrebbe essere rappresentato dalle “peculiarità della percezione” singoli valutatori. Le prestazioni effettive rappresentavano solo il 21% della varianza. Questo ha portato i ricercatori a concludere (in How People Evaluate Others in Organizations, a cura di Manuel Londra): “Anche se si implicitamente assume che i feedback misurano le prestazioni del valutato, la maggior parte di ciò che viene misurata dai voti è la tendenza valutativa- lo stile- del valutatore. Così le valutazioni ci dicono di più del valutatore che del valutato.

Mettendo se stessi sotto il microscopio
Le migliori squadre sanno focalizzarsi sui loro punti di forza. I loro membri si sentono chiamati a fare del loro meglio ogni giorno.

Deloitte ha deciso di verificare se era anche il caso loro.  In primo luogo hanno identificato 60 squadre ad alte prestazioni, che hanno coinvolto 1.287 dipendenti e rappresentavano tutte le parti dell’organizzazione. Per il gruppo di controllo, hanno scelto un campione rappresentativo di 1.954 dipendenti. Per misurare le condizioni all’interno di una squadra, hanno impiegato un sondaggio con 6 affermazioni. Dai conteggi, i tre elementi correlati meglio con le alte prestazioni di una squadra erano: “I miei colleghi si sono impegnati a fare un lavoro di qualità”, “La missione della nostra azienda mi ispira”, e “ho la possibilità di usare i miei punti di forza ogni giorno “. Di questi, il terzo è stato il più potente in tutta l’organizzazione.

Un redesign radicale
Il redesign del sistema di performance di Deloitte si è basato quindi su tre obiettivi:

• Riconoscere le prestazioni
• Vedere chiaramente (chiedere solo il parere del team leader – ma in modo critico, ponendo un tipo diverso di domanda: chiedere delle proprie future azioni in relazione ad ognuno attraverso 4 affermazioni
• Alimentare le performance facendo check settimanali per indirizzare membro del team sul lavoro a breve termine.

Riconoscere le prestazioni

Si tratta di un approccio alla convalidazione numerica degli obiettivi, approccio piuttosto classico.

Vedere chiaramente

“Chiediamo ai team leader cosa farebbero con i loro membri del team, non quello che pensano di loro.”

Valutare le persone capendo le intenzioni del team leader per il futuri attraverso 4 affermazioni:

1. Dato quello che so delle prestazioni di questa persona, e se fosse il mio denaro, vorrei ricompensare questa persona con il più alto incremento retributivo e bonus possibile [ scala di cinque punti da “fortemente d’accordo “a” fortemente in disaccordo “]

2. Dato quello che so della performance di questa persona, vorrei sempre averla  nella mia squadra [misura la capacità di lavorare bene con gli altri sulla stessa scala a cinque punti].

3. Questa persona è a rischio di basso rendimento [riporta i problemi che potrebbero danneggiare il cliente o la squadra con un si o un no].

4. Questa persona è pronta per una promozione  oggi [misura il potenziale con un si o un no].

Alimentare le performance facendo check settimanali per indirizzare membro del team sul lavoro a breve termine.

Queste brevi conversazioni permettono ai leader di chiarire le aspettative per la settimana successiva,di rivedere le priorità, di commentare il recente lavoro, e di fornire correzione di rotta, di coaching, o nuove importanti informazioni. Le conversazioni danno chiarezza riguardo a ciò che ci si aspetta da ogni membro del team e perché, e come ognuno può fare il suo lavoro nel modo migliore nei prossimi giorni – in altre parole, esattamente la trinità “scopo, aspettative, e punti di forza” che caratterizza le nostre squadre migliori.  In altre parole, il contenuto di queste conversazioni è una diretta conseguenza della loro frequenza: se si desidera fare si che la gente parli di come fare il loro lavoro nel modo migliore nel prossimo futuro, bisogna parlarsi spesso.

Detto questo, i team leader hanno molte richieste e un tempo globale da gestire. Il modo migliore per garantire la frequenza degli check è che il dialogo venga sollecitato dal membro del team piuttosto che dal team leader.

 

Negli ultimi anni il dibattito sulla gestione delle performance è stato caratterizzato da un dibattito sul rating- se sono giusti/equi o non, e se sono stati raggiunti gli obiettivi prefissati o non. Ma forse il problema è diverso: non è tanto che i rating non riescono a trasmettere ciò che l’organizzazione conosce di ogni persona, ma che,nella sua forma, che questa conoscenza è tristemente unidimensionale. Alla fine, non è il numero particolare che assegniamo ad una persona che è il problema; piuttosto, è il fatto che ci sia solo un singolo numero. Valutazioni sono un distillato della verità, e fino ad ora, si potrebbe sostenere, sono necessarie. Ma vogliamo che le nostre organizzazioni ci conoscano e vogliamo conoscere noi stessi al lavoro, e tutto ciò non può essere compresso in un unico numero.

In sintesi, il dialogo settimanale, la chiarezza dei cambiamenti di priorità, il far leva sui punti di forza, praticare il feedback continuo  generano naturalmente una performance più alta, ingaggio e motivazione – il tutto essendo più nell’interazione che nel processo burocratico. 

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