TRATTO DA “GET THE BOSS TO BUY IN”
HARVARD BUSINESS REVIEW
DI SUSAN J. ASHFORD E JAMES DETERT

Quante volte abbiamo avuto delle idee valide… senza ottenere successo nel venderle?

Questo articolo, pubblicato dall’Harvard Business Review, si basa su un’indagine condotta da Susan J. Ashford e James Detert circa i fattori di successo nel vendere le proprie idee ai capi con efficacia.

Ne emergono 7 tattiche vincenti:

Tattica 1: Personalizzare il discorso
Tattica 2: Formulare il progetto
Tattica 3: Gestire le emozioni di entrambe le parti
Tattica 4: Trovare il momento giusto
Tattica 5: Rispettare le norme
Tattica 7: Proporre soluzioni

Ecco una guida semplice e pratica per vendere le tue idee ai capi.

Queste domande ti aiuteranno a utilizzare efficacemente le sette tattiche:

Adattare il discorso

Cosa pensa il mio pubblico di questo progetto?
Che cosa, secondo il mio pubblico, è più convincente e coinvolgente?

Formulare il progetto

Come posso mettere in relazione il mio argomento con le priorità organizzative?
Come posso descrivere al meglio i suoi vantaggi?
Come posso collegarlo con le problematiche a cui tutti prestano attenzione?
Come posso evidenziare un’opportunità per l’azienda?

Gestire le emozioni di entrambe le parti

Come posso utilizzare le mie emozioni per generare reazioni positive piuttosto che negative?
Come posso gestire le reazioni emotive del mio pubblico?

Trovare il momento giusto

Qual è il momento migliore per essere ascoltati? Posso “cavalcare l’onda” di una tendenza o, per esempio, attingere da ciò che accade nel mondo esterno?
Qual è il momento giusto, nel processo decisionale, per proporre il mio progetto?

Coinvolgere gli altri

Quali alleati, tra la mia rete di conoscenze, possono aiutarmi a vendere la mia idea e come posso coinvolgerli in maniera efficace?
Chi sono coloro che potrebbero ostacolarmi e come posso convincerli a supportarmi?
Chi sono gli indecisi e come posso convincerli dell’importanza di ciò che voglio proporre?

Rispettare le norme

Devo adottare un approccio pubblico e formale per vendere il mio progetto (per esempio, una presentazione per gli alti dirigenti)? O sarebbe meglio un approccio di tipo privato e informale (casuali conversazioni faccia a faccia)? O ancora una combinazione delle due?

Proporre soluzioni

Sto proponendo una soluzione fattibile?
Se la risposta è no, sto cercando di proporre un modo per scoprirne una invece di soffermarmi soltanto a evidenziare il problema?

Un engineering manager di un’azienda energetica — che chiameremo John Healy — voleva convincere il suo capo a investire in una tecnologia di scrubbing dei gas più sicura ed economica. Sarebbe stato molto più semplice se solo il suo capo, nonché General Manager, non avesse scelto l’attuale sistema soltanto un anno prima. Si trattò invece, usando le parole di Healy, di un “processo delicato”.

Fortunatamente, durante la presentazione del progetto al G.M. e agli altri dirigenti esecutivi, Healy poté diplomaticamente fare riferimento alle recensioni degli utenti relative alla nuova tecnologia, divenute disponibili solo negli gli ultimi mesi. Incluse, inoltre, un dettagliato confronto dei due sistemi nel quale evidenziava possibili implementazioni in stabilimenti analoghi; i dati mostravano che il nuovo sistema avrebbe rimosso in maniera più efficace gli agenti contaminanti, riducendo i costi di circa 700.000 dollari all’anno.

Poiché il G.M. non si decideva a prendere posizione, Healy fece intervenire un esperto di biogas, molto stimato e rispettato dal suo capo, per parlare dei meriti della nuova tecnologia. L’azienda acconsentì all’investimento e adottò il nuovo sistema.
(…) Anche quando hanno la possibilità di parlare dei propri progetti, molti manager faticano a vendere le proprie idee al top management. Trovano difficile innalzare tali progetti a un livello “strategico” già all’inizio del processo decisionale, sempre che riescano ad avere accesso a tali livelli.

“Alcuni studi mostrano che, troppo spesso, i dirigenti scartano le idee dei dipendenti principalmente per questo motivo: se non percepiscono subito l’importanza di un’idea per la performance aziendale, non la ritengono abbastanza importante da meritare la loro attenzione. I manager intermedi devono lavorare per cambiare questa percezione”.

(…) Prendiamo in considerazione l’approccio adottato da John Healy: ha presentato la sua idea con intelligenza emotiva (assicurandosi che il G.M. non facesse brutta figura per l’acquisto dell’attuale sistema), supportandolo con prove, ben fondate, relative ad aziende analoghe e avvalendosi dell’aiuto di un esperto esterno all’azienda, scelto con particolare attenzione.
I “promotori di progetti” (…) utilizzano le sette tattiche molto più spesso di coloro che non riescono ad avere successo nell’ottenere l’adesione ai loro progetti.

Tattica 1: Personalizzare il discorso

La tattica di adattare il discorso ai dirigenti è risultata quella di maggior successo, all’interno del nostro campione di ricerca. Per i “promotori di progetti” è essenziale familiarizzarsi con la combinazione unica di obiettivi, valori e conoscenze del proprio pubblico … fattore utile per modellare i loro messaggi. (….)

Tattica 2: Formulare il progetto

Il posto ricoperto da un nuovo progetto nell’elenco delle priorità aziendali dipende principalmente da come riesci a vendere l’idea. (…) Dopo aver compreso il modo in cui la tua iniziativa si integra nel contesto generale, le persone saranno più propense a dedicarti delle risorse. (….)
“Un nuovo sviluppo tecnologico può apparire oscuro finché non si spiega il modo in cui esso supporta un obiettivo strategico”.
Come ci mostra questo esempio, spesso è utile evidenziare i benefici di un’idea a livello business. (…)
Mettere avanti aspetti morali sembra essere meno importante dell’evidenziare il potenziale business. (…). Quando i “promotori di progetti” impongono i propri principi in maniera troppo aggressiva, c’è il rischio che le persone reagiscano negativamente a ciò che percepiscono come un giudizio al proprio essere.

Sebbene concentrarsi sui benefici economici sia spesso più sicuro, i “promotori” potrebbero aver bisogno di sottolineare l’urgenza. Potrebbero, per esempio, presentare l’idea come un’opportunità da non perdere. (…). Enfatizzare il lato positivo può dare al tuo pubblico un senso di controllo sulla situazione, ispirando ottimismo e favorendo la sua adesione.

Evidenziare un pericolo, ovvero una conseguenza derivata dal rifiuto della tua idea, può indurre ad agire. Tuttavia, rischia di rivelarsi controproducente: a volte, quando i dirigenti si focalizzano sulle potenziali perdite, si tirano indietro ed evitano l’argomento. (…)
Infine, non è raro che i “promotori di progetti” riscuotano successo vendendo le proprie idee insieme ad altre correlate. (…) Quando collegata a un’iniziativa più grande, una piccola idea può guadagnare rilevanza.

Tattica 3: Gestire le emozioni di entrambe le parti

Poiché la promozione di progetti è un’attività interpersonale e la posta in gioco è spesso molto alta, essa suscita inevitabilmente delle emozioni. La passione, se propriamente espressa, migliora le probabilità dei “promotori” di ottenere attenzione e di innescare reazioni ed azioni. Tuttavia, c’è una linea sottile tra la passione e la rabbia. A volte, dietro le proposte di nuove iniziative, si nasconde la frustrazione causata dalle condizioni e dai comportamenti attuali: quando gli sforzi di vendita vengono ostacolati, la frustrazione si intensifica.

Sebbene le emozioni forti possano essere incanalate in una stimolante richiesta di azione, quando sono mal gestite rischiano di ridurre l’influenza del “promotore”.
“I dirigenti che percepiscono emozioni negative da chi offre loro nuovi input, tendono a qualificare questi ultimi come persone che si lamentano piuttosto che come agenti di cambiamento”.
Inoltre, una recente ricerca, condotta dal professor Adam Grant, mostra che coloro che mantengono sotto controllo le proprie emozioni, o quantomeno la loro espressione agli occhi degli altri, hanno meno difficoltà a sollevare nuove problematiche e ricevono migliori valutazioni per le loro prestazioni. (…)
Importanti quanto l’autocontrollo, ma altrettanto critiche, sono la comprensione e la gestione delle emozioni dei decisori: ricorda che potrebbero promuovere ma anche cestinare la tua idea. John Healy, il manager citato nell’esempio iniziale, ha saputo farlo particolarmente bene. (…)

Tattica 4: Trovare il momento giusto

È fondamentale trovare il momento giusto per proporre le tue idee. Quel momento poterebbe corrispondere al cambiamento delle priorità organizzative, alla perdita o all’entrata di nuovi manager o, ancora, alla variazione delle preoccupazioni del capo. (…)
“I migliori “promotori” si accorgono quando l’attenzione delle persone si sposta su argomenti o tendenze più ampie, collegate al loro progetto, e ne approfittano per “cavalcare l’onda” e collocare la propria idea”.
(….) Oltre ad avere un occhio di riguardo per le forti tendenze e per i grandi eventi, è importante anche avere consapevolezza delle scadenze.

Se un’idea si relaziona direttamente con l’imminente lancio di un nuovo prodotto o con la release di un software, cerca in tutti i modi di farti avanti, perché è questo il momento giusto per essere ascoltato. Tuttavia, come dimostrano alcune recenti ricerche, quando una scadenza è ancora lontana e i decisori sono ancora in modalità esplorativa, un’investigazione aperta può risultare più efficace della proposta di una soluzione specifica. Ovviamente, i “promotori” non possono essere sempre a conoscenza delle scadenze del proprio pubblico. Tuttavia, se scopri l’esistenza di una sfida immediata puoi cercare di risponderci, accantonando le altre idee almeno fino a quando tutti avranno avuto il tempo necessario per valutarle.

Tattica 5: Coinvolgere gli altri

I “promotori di progetti”, solitamente, traggono vantaggi del coinvolgere gli altri nei loro sforzi piuttosto che avventurarsi da soli. La creazione di una coalizione genera adesione più velocemente e su larga scala, poiché più persone contribuiscono a fornire energia e risorse. (…)
“Gli esperti di negoziazione ti direbbero di mobilitare i tuoi alleati, di persuadere coloro che ti ostacolano a supportare la tua causa oppure a farsi da parte e di mostrare agli indecisi il motivo per cui dovrebbero sostenere la tua idea. “
(…) Sfrutta i membri del tuo network ma coinvolgi anche persone i cui network non si sovrappongono con il tuo. Questo ti aiuterà ad ampliare il bacino di persone che potrebbero sostenere la tua idea o concederti la loro competenza.

Tattica 6: Rispettare le norme

(…) Conoscenza delle norme aziendali, come il tipo di dati che i tuoi leader preferiscono utilizzare per prendere decisioni, il modo in cui preferiscono ricevere informazioni e la propensione a sostenere idee simili alle tue.
Una norma importante da capire è se sia generalmente meglio utilizzare un approccio formale o informale. Le conversazioni “rilassate” consentono ai “promotori di progetti” di ottenere un lettura ufficiosa delle loro idee e di evitare di mettere in difficoltà il pubblico selezionato, davanti ad altre persone. Tuttavia, gli approcci formali possono comunicare serietà e conferire una pressione utile alla risposta dei decisori. I “promotori di progetti” devono considerare questi aspetti alla luce di ciò che le loro aziende si aspettano. (….)

I “promotori” che hanno avuto successo hanno utilizzato prevalentemente le tattiche formali rispetto a coloro che hanno fallito. Sembra, quindi, che molti contesti aziendali richiedano un determinato livello di convenzione e di decoro e che i migliori “promotori” tendano ad adattare il proprio comportamento per adeguarsi a tale norma. Le persone che hanno successo tendono a svelare inizialmente le proprie idee in modo informale, al fine di valutare l’interesse, e poi passano alle presentazioni formali.

Tattica 7: Proporre soluzioni

Chiaramente, le persone credono che, se parleranno apertamente dei problemi, potranno proporre soluzioni ragionate bene: (…) Fanno riferimento a soluzioni specifiche, come, per esempio, l’aggiunta di un team dedicato a un difetto del sistema. Spesso includono idee di finanziamento quando provano a vendere qualcosa di nuovo.

I “promotori” che si sentono sicuri di un progetto, ma non trovano una soluzione, possono suggerire un processo ragionevole per scoprirne una. In questo modo si adeguano alla norma di rimanere concentrati sulla soluzione mentre cercano di coinvolgere costruttivamente e tempestivamente gli altri.

Creare una campagna tattica

Ovviamente, questi sono soltanto i passaggi più visibili del processo, ma dietro c’è molto lavoro da fare. Per introdurli devi far sì che il tuo argomento disponga di solide fondamenta, costruite tattica dopo tattica, in modo da poter acquisire risorse e conoscenza. Di seguito sono elencati alcuni principi che ti aiuteranno a sfruttare al meglio le tattiche che abbiamo descritto.

Scegli le tue battaglie.

Alcune idee, come, per esempio, quelle troppo lontane dall’attuale livello di comprensione del pubblico, oppure troppo esagerate rispetto alle norme aziendali, sono semplicemente difficili da vendere. Questo risulta particolarmente vero per tutte quelle idee che rischiano di risuonare come un’accusa allo status quo o, peggio, all’intelligenza, al giudizio o alla moralità del pubblico. In questi casi la tua sarà una battaglia molto faticosa, indipendentemente dal modo in cui saprai abilmente formulare il progetto e gestire le emozioni.

Combina le tattiche

Le campagne in cui si uniscono più tattiche riscuotono più successo rispetto a quelle in cui se ne adotta una sola. (…)

Avvicina il pubblico giusto.

Si tratta di un dilemma comune: devi discutere della tua idea con il tuo capo e rischiare di non arrivare da nessuna parte perché lui o lei non hanno sufficiente potere o interesse per sostenerti? O devi rivolgi direttamente ai decisori con la consapevolezza che, molto probabilmente, ci sarà un prezzo da pagare per aver scavalcato il tuo capo? Nella speranza di evitare i problemi, molti “promotori” iniziano dal loro capo, con la speranza che le proprie idee arrivino in cima alla gerarchia. Tuttavia, i loro progetti vengono quasi subito scartati oppure restano lì, fermi, finché la dirigenza non ne viene a conoscenza. A volte il diretto capo non si prende nemmeno la briga di far conoscere il progetto; altre volte il messaggero non è tanto abile quanto il venditore iniziale a promuovere il caso.

“La proposta di una soluzione mette in evidenza la riflessione che il venditore ha formulato sul progetto e il rispetto per il tempo del leader.” (…)

Per determinare se investire risorse e capitale sociale in un progetto poniti due domande: “Quanto è importante per la mia azienda”? e “Quanto è importante per me”?

James Detert è un Associate Professor of Management and Organization presso la Cornell University’s Samuel Curtis Johnson Graduate School of Management.