Aprile 2015 | Di Marcus Buckingham e Ashley Goodall

Link della fonte https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

 

Performance management: Cambiamo focus?? Il periodo delle valutazioni della performance si avvicina… quante ore spendiamo in preparazione e in colloqui ogni anno… e qual è il  nostro ritorno su investimento?

Una buona notizia: nel mondo della consulenza (Deloitte) l’approccio al performance management si sta evolvendo con uno step importante: passare dal “parlare del passato” – cioè delle tue performance dell’anno precedente- al “focalizzarsi sulle tue performance future e sulla tua carriera”. Approccio molto sensato specialmente per chi pratica il feedback con i suoi collaboratori in modo regolare tutto l’anno. Chiaro che il mondo della consulenza adotta in generale un approccio molto strutturato – feedback e rating elaborati alla fine di ogni progetto. Altrettanto chiaro che ancora oggi il dialogo in tante realtà aziendali avviene se solo “forzato” da un sistema di gestione delle performance con uno o due incontri annuali. Probabilmente l’80% del tempo viene speso valutando il raggiungimento degli obiettivi passati, il rimanente coprendo sviluppo delle competenze ed evoluzione futura. La valutazione pone un tema di fondamentale importanza: oggettività o soggettività? Ovviamente, gli obiettivi quantitativi lasciano poco spazio alla soggettività, i numeri parlano da soli … anche se l’analisi delle “circostanze” porta verso l’interpretazione. Purtroppo lo sviluppo del talento e della leadership sono molto legati alle nostre percezioni come valutatori… percezioni loro stesse guidate dai nostri valori, dalle nostre convinzioni e dai nostri modelli.

Deloitte ha studiato un nuovo modello di performance management che spinge a porsi le domande giuste rispetto al futuro e soprattutto a risparmiare tempo prezioso nella fase di preparazione dei colloqui.

Perchè Deloitte ha ridisegnato il suo sistema di gestione delle performance?

Da un sondaggio condotto da Deloitte recentemente emerge che più della metà dei dirigenti intervistati (58%) credono che il loro approccio alla gestione delle prestazioni corrente  non spinga  l’impegno – engagement- dei collaboratori, né stimoli verso alte prestazioni. Il bisogno quindi è un sistema più agile, in tempo reale, e più individualizzato-qualcosa focalizzato su come alimentare le prestazioni del futuro, piuttosto che valutare le performance del passato.

Cambiamento sorprendente: niente obiettivi a cascata, niente valutazione una volta all’anno, e niente  indagine di feedback a 360 gradi. (per approfondire, vedere http://www.manageronline.it/articoli/vedi/8850/valutare-i-manager-il-feedback-a-360-gradi/)

Un obiettivo: un design molto diverso e molto più semplice per la gestione delle prestazioni- con alcune caratteristiche  come la velocità, l’agilità, one-size-fits-one, e l’apprendimento costante,  il tutto sostenuto da un nuovo modo di raccolta dei dati sulle prestazioni affidabili.

Più che probabile, il sistema di gestione delle prestazioni Deloitte ha utilizzato ha alcune caratteristiche in comune con il tuo. Gli obiettivi sono fissati per ciascuno delle nostre 65.000 e più persone a inizio anno; al termine di ciascun progetto, i manager valutano ciascun collaboratore sul modo in cui questi obiettivi sono stati raggiunti. Il manager commenta anche dove la persona ha o non ha performato. Queste valutazioni vengono consolidate in un unico voto di fine anno, generato da lunghe riunioni di “consenso” in cui gruppi di “consiglieri” discutono centinaia di persone alla luce dei loro pari.

“Degli obiettivi stabiliti una volta all’anno sono troppo “blandi” per un mondo in tempo reale, e  le conversazioni sulle valutazioni di fine anno hanno meno valore di feedback condotti al momento delle prestazioni effettive”.

Ma il bisogno di cambiamento non si è cristallizzato fino a quando abbiamo deciso di fare alcuni conti. Abbiamo consumato quasi 2 milioni di ore all’anno in compilazione dei moduli, riunioni, e  feedback.

Ci siamo chiesti se potevamo in qualche modo spostare il nostro investimento in tempo dal parlare fra di noi dei rating al parlare alla nostra gente circa le loro prestazioni e carriere, se potevamo passare da un focus sul passato a un focus sul futuro.

La scienza delle valutazioni

La nostra scoperta successiva è stata che valutare le competenze di una persona produce dati incoerenti. Per esempio quanto posso essere obiettivo cercando di valutare, diciamo, il tuo pensiero strategico; si scopre che la tua valutazione è influenzata in realtà da quanto pensiero strategico metti  tu stesso in atto, o da quanto valuti “essere di valore” il  pensiero strategico , o quanto duro sei come valutatore.

Quanto significativamente? Un ricerca  condotta da Michael Mount, Steven Scullen, e Maynard Goff e pubblicata sul Journal of Applied Psychology nel 2000 ha rivelato che il 62% della varianza nelle valutazioni potrebbe essere rappresentato dalle “peculiarità della percezione” dei singoli valutatori. Le prestazioni effettive rappresentavano solo il 21% della varianza. Questo ha portato i ricercatori a concludere (in How People Evaluate Others in Organizations, a cura di Manuel Londra) (https://www.questia.com/library/107259950/how-people-evaluate-others-in-organizations):

“Anche se si implicitamente assume che i feedback misurano le prestazioni del valutato, la maggior parte di ciò che viene misurato dai voti è la tendenza valutativa- lo stile del valutatore”. Così le valutazioni ci dicono di più del valutatore che del valutato. “

Un focus sui punti di forza

La caratteristica delle migliori squadre di Deloitte è che sono focalizzate sui punti di forza.

A partire dalla fine degli anni 1990, Gallup ha condotto un’indagine pluriennale sui team ad alte prestazioni che alla fine hanno coinvolto più di 1,4 milioni di dipendenti, 50.000 squadre, e 192 organizzazioni.  Si è capito che quasi tutta la variazione/differenza tra squadre ad alta e bassa performance era spiegabile da un piccolo gruppo di affermazioni. La più potente si è rivelata “Al lavoro, ho l’opportunità di fare quello che so fare meglio ogni giorno”. Le business unit i cui dipendenti hanno scelto “fortemente d’accordo” per questa affermazione avevano il 44% in più di probabilità di guadagnare punteggi alti di soddisfazione del cliente, il 50 % in più di probabilità di avere un basso turnover dei dipendenti, e il 38% più probabilità di essere produttivi.

Abbiamo deciso di vedere se questi risultati potevano essere rilevanti anche presso Deloitte.  Per misurare le condizioni all’interno di una squadra, abbiamo impiegato un sondaggio con 6 affermazioni. Dai conteggi, i tre elementi correlati meglio con le alte prestazioni di una squadra erano: “I miei colleghi si sono impegnati a fare un lavoro di qualità”, “La missione della nostra azienda mi ispira”, e “ho la possibilità di usare i miei punti di forza ogni giorno “. Di questi, il terzo è stato il più potente in tutta l’organizzazione.

Un redesign radicale

Piuttosto che chiedere a più persone  il loro parere su un membro del team (con un’indagine 360 gradi  per esempio), chiederemo ai team leader non il loro parere per quanto riguarda le competenze di ogni membro del team, ma gli chiederemo delle proprie future azioni in relazione ad ognuno.

Alla fine di ogni progetto (o una volta ogni trimestre per progetti a lungo termine) chiederemo ai team leader di rispondere a quattro affermazioni orientate verso il futuro per ogni membro del team: 1. Dato quello che so delle prestazioni di questa persona, e se fosse il mio denaro, vorrei ricompensare questa persona con il più alto incremento retributivo e bonus possibile [ scala di cinque punti da “fortemente d’accordo “a” fortemente in disaccordo “] 2. Dato quello che so della performance di questa persona, vorrei sempre averla  nella mia squadra [misura la capacità di lavorare bene con gli altri sulla stessa scala a cinque punti]. 3. Questa persona è a rischio di basso rendimento [riporta i problemi che potrebbero danneggiare il cliente o la squadra con un si o un no]. 4. Questa persona è pronta per una promozione  oggi [misura il potenziale con un si o un no].

“Chiediamo ai team leader cosa farebbero con i loro membri del team, non quello che pensano di loro.”

Il management delle performance tiene più della “gestione” o della “performance”?

Il nostro terzo obiettivo divenne quindi alimentare la performance.

La ricerca sulle pratiche dei migliori team leader rivela che essi conducono regolari check-in con ogni membro del team sul lavoro a breve termine. Queste brevi conversazioni permettono ai leader di chiarire le aspettative per la settimana successiva, di rivedere le priorità, di commentare il recente lavoro, e di fornire correzione di rotta, di coaching, o nuove importanti informazioni. Le conversazioni danno chiarezza riguardo a ciò che ci si aspetta da ogni membro del team e perché, e come ognuno può fare il suo lavoro nel modo migliore nei prossimi giorni – in altre parole, esattamente la trinità “scopo, aspettative, e punti di forza” che caratterizza le nostre squadre migliori.

Il nostro modello prevede che ogni team leader faccia uno check con ogni membro del team una volta alla settimana.

Per aiutare ambi le parti n queste conversazioni, il nostro sistema consentirà ai singoli membri di comprendere e di esplorare i loro punti di forza utilizzando uno strumento di autovalutazione e poi di presentarla ai loro compagni di squadra, al loro team leader, e al resto dell’organizzazione.

Trasparenza?

Ma un problema è emerso più volte  e questo è la questione della trasparenza. Quando un’organizzazione sa qualcosa su di noi, e che questa conoscenza viene inglobata in un numero, spesso ci sentiamo in diritto di saperlo- per sapere dove ci troviamo.

“Non è il numero che assegniamo ad una persona; è il fatto che ci sia un solo numero.”

Che cosa vediamo quando cerchiamo di quantificare una persona? Nel mondo dello sport, abbiamo pagine di statistiche per ogni giocatore; in medicina, un rapporto di tre pagine ogni volta che otteniamo analisi del sangue; nelle valutazioni psicometriche, una batteria di test e percentili. Al lavoro, tuttavia, almeno quando si tratta di quantificare le prestazioni, cerchiamo di esprimere l’infinita varietà e le sfumature di un essere umano in un unico numero.

Sicuramente, però, una migliore comprensione viene da conversazioni con il tuo team leader su quanto stia andando bene, o tra i leader quando parlano della tua retribuzione o della tua carriera. E queste conversazioni sono supportate meglio non da un unico dato, ma da molti. Se vogliamo fare del nostro meglio per dirti dove ti trovi, dobbiamo cogliere il più possibile della tua diversità e poi parlarne.

“La nostra domanda ora non è qual è la vista più semplificata di te? Ma qual è la più ricca?.”

Negli ultimi anni il dibattito sulla gestione delle performance è stato caratterizzato da un dibattito sui rating- se sono giusti/equi o non, e se sono stati raggiunti gli obiettivi prefissati o non. Ma forse il problema è diverso: non è tanto che i rating non riescono a trasmettere ciò che l’organizzazione conosce di ogni persona, ma che,nella sua forma, che questa conoscenza è tristemente unidimensionale.

Alla fine, non è il numero particolare che assegniamo ad una persona che è il problema; piuttosto, è il fatto che ci sia solo un singolo numero. Valutazioni sono un distillato della verità, e fino ad ora, si potrebbe sostenere, sono necessarie. Ma vogliamo che le nostre organizzazioni ci conoscano e vogliamo conoscere noi stessi al lavoro, e tutto ciò non può essere compresso in un unico numero. Ora abbiamo la tecnologia per andare da una piccola versione di dati delle nostre persone ad una grande versione. Questo è il prossimo punto che vogliamo risolvere nel futuro.

Marcus Buckingham fornisce strumenti di gestione delle prestazioni e formazione alle organizzazioni. È autore di diversi libri best-seller.

Per approfondire il tema del performance management, clicca pure su Il Performance Management Reinventato- Più dialogo, meno burocrazia?

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Ashley Goodall  è  Direttore del Leader Development presso Deloitte Services LP, basato a New York.